Verschwindet das mittlere Management?

Verschwindet das mittlere Management? Nicht ganz, aber es wird so dünn gespannt wie nie zuvor in Gallups Messungen. Gallup-Daten zeigen, dass die durchschnittliche Führungsspanne von 10,9 unterstellten Personen im Jahr 2024 auf 12,1 im Jahr 2025 gestiegen ist, ein Sprung innerhalb eines längeren Anstiegs, den Gallup seit der ersten Messung 2013 auf fast 50 Prozent mehr Teamgröße beziffert. Weniger Führungskräfte führen dabei nicht weniger. Sie führen mehr Menschen gleichzeitig, mit weniger Zeit für jede einzelne Person.

Verschwindet das mittlere Management, laut den Daten

Gallups Analyse stützt sich auf 44.025 Beschäftigte und 16.442 Führungskräfte, befragt zwischen 2022 und 2025, ergänzt um eine Metaanalyse von 312 Studien mit 92.252 Teams und fast 898.000 Beschäftigten in 26 Branchen und 46 Ländern. Der Median liegt weiterhin bei etwa fünf bis sechs Personen pro Führungskraft, eine Zahl, die sich kaum verändert hat, der Durchschnitt wird also von einer bestimmten Gruppe nach oben gezogen. Dreizehn Prozent der Führungskräfte führen inzwischen 25 Personen oder mehr, und genau dieser Anteil, nicht das typische Team, erklärt den Großteil des Anstiegs im Jahresvergleich. Das mittlere Management verschwindet also weniger, es konzentriert sich auf weniger, breitere Rollen.

Warum Führungsspannen wachsen

Etwa zwei von drei Führungskräften führen weiterhin weniger als 10 Personen, die wachsende Spanne ist also kein flächendeckendes Phänomen. Sie zeigt sich dort, wo bereits Führungsebenen gestrichen wurden, und eine breitere Spanne nach dem Wegfall einer Ebene ist ein sichtbarer Fingerabdruck genau dieses Schnitts. Gallups eigene Engagement-Forschung führt den stärksten regionalen Rückgang, ein Minus von acht Punkten in Südasien, auf genau dieses Muster zurück: weniger Führungsrollen, breitere Spannen, dieselbe Arbeit, die trotzdem erledigt werden muss. Ein flacheres Organigramm wirkt auf dem Papier effizient. Die Menschen, die darauf noch stehen, tragen den Unterschied.

Was eine breitere Spanne für Coaching und Feedback bedeutet

Eine Führungskraft mit mehr unterstellten Personen bekommt keine zusätzlichen Stunden am Tag. 97 Prozent der Führungskräfte leisten weiterhin operative Arbeit zusätzlich zur Führungsaufgabe, im Median 40 Prozent ihrer Zeit, die verfügbare Zeit für Coaching und Feedback pro Person war also schon vorher knapp. Dieselbe Führungskraft auf 12 statt 9 Personen verteilt bedeutet ehrlich gerechnet weniger individuelle Aufmerksamkeit pro Person, nicht mehr, unabhängig davon, was das Organigramm über Zuständigkeiten aussagt.

Warum Aufmerksamkeit der Führungskraft über KI-Nutzung entscheidet

Die Verengung reicht über Mitarbeitergespräche hinaus. Das weltweite Engagement von Führungskräften fiel von 31 Prozent im Jahr 2022 auf 22 Prozent im Jahr 2025, ein Rückgang von neun Punkten, davon allein fünf Punkte zwischen 2024 und 2025, auf Basis von Gallups laufender Befragung von mehr als 260.000 Beschäftigten weltweit allein im Jahr 2025. Das ist speziell für KI relevant: Gallups eigene Forschung zeigt, dass abgesehen von der technischen Verfügbarkeit der stärkste Einzelfaktor dafür, ob eine Person KI überhaupt nutzt, darin liegt, ob die direkte Führungskraft die Nutzung aktiv vorlebt. Eine Führungskraft, die über mehr Personen verteilt ist und ohnehin weniger engagiert ist, hat für diese Rolle weniger Kapazität übrig.

Was das für den Nachweis deiner eigenen Fähigkeiten bedeutet

Nichts davon ist ein Urteil über eine einzelne Führungskraft oder ein einzelnes Unternehmen, und eine breitere Spanne ist auch kein festes Schicksal. Gallup-Daten zeigen, dass Führungskräfte in sogenannten Best-Practice-Organisationen zu 79 Prozent engagiert bleiben, fast viermal so hoch wie der weltweite Durchschnitt, der Unterschied liegt also darin, wie gut eine Organisation ein größeres Team unterstützt, nicht darin, ob Spannen überhaupt wachsen. So oder so gilt: Weniger Zeit von einer einzelnen Führungskraft bedeutet, dass eine eigene Gewohnheit, selbst zu entscheiden, was an KI geht und was man selbst weitermacht, mehr von dem Gewicht trägt, das früher Feedback der Führungskraft mitgetragen hat, und eine dokumentierte, überprüfbare Aussage darüber, was du tatsächlich kannst, trägt weiter als ein Titel in einem Organigramm, das vielleicht nicht mal mehr zeigt, wer deine Führungskraft ist. Die sechs nichttechnischen Bereiche, die der Check misst, sind genau die Art von Nachweis, die nicht davon abhängt, dass eine Führungskraft die Zeit findet, sie zuerst aufzuschreiben.

Die ehrliche Grenze

Das sind Erhebungsdaten zur gesamten Arbeitswelt, kein Organigramm eines einzelnen Unternehmens, und sie sagen nichts darüber aus, ob die eigene Führungskraft überlastet oder gut unterstützt ist. Zwei von drei Führungskräften führen weiterhin Teams unter 10 Personen, ein Sprung auf 25 oder mehr ist also real, aber noch auf eine Gruppe konzentriert, nicht die Norm. Klar sagen die Daten: Wo Ebenen wegfallen, hat die verbliebene Führungskraft weniger Zeit pro Person, und diese Lücke lohnt sich einzuplanen, unabhängig davon, ob sie im eigenen Team schon spürbar ist.